De zeven ingrediënten voor een effectieve organisatie

In de media lezen we met enige regelmaat minder goede voorbeelden over de effectiviteit van organisaties. Denk aan het CBR, met klachten over trage procedures en hoge tarieven bij de beoordeling van mensen met een aandoening. Een gemeente die in financiële problemen raakt, als gevolg van te dure grondaankopen bij een stadsvernieuwingsproject of een onderschatting van het aantal uitkeringsgerechtigden. En op een vmbo-school worden de examens van 354 leerlingen ongeldig verklaard, omdat ze vakken en stages nog niet hadden afgerond.

Goede voorbeelden zijn er ook. Die zie ik als lid van de commissie voorselectie bij de Verkiezing Overheidsorganisatie van het Jaar. Iedere organisatie blijkt het op zijn eigen manier te doen, maar er zijn wel een aantal hoofdlijnen te onderscheiden. Dat is relevant, zeker nu diverse overheidsorganisaties bezig zijn de organisatie te kantelen naar een opgavegerichte organisatie, met als belangrijk doel om effectiever te worden. In hoeverre is dat een goede ontwikkeling? Wat moeten organisaties vooral behouden?

In het artikel “Hoe opgavegericht werken wij?”op Platform Overheid gaan Johan Strieker en ik op zoek naar ‘het menu’ voor een effectieve organisatie en belichten we tal van goede en minder goede voorbeelden van publieke organisaties.

Lees of download het artikel in PDF-vorm

Kort gezegd komen wij uit op zeven ingrediënten. Effectiviteit is daarbij als een goede maaltijd: je hebt ze alle zeven nodig. De kunst is om de balans te vinden: waar moet er wat bij of juist af? Zo vereist effectiviteit sturen op beoogde maatschappelijke effecten. Het vereist benchmarking, om te leren van anderen, en ook ruimte voor innovatie. Het vereist een voortdurende dialoog met de buitenwacht en tegelijk aandacht voor het stroomlijnen van interne processen. Ook moet er zo min mogelijk energie verloren gaan aan interne reorganisaties, omdat die vaak een negatief effect hebben op de betrokkenheid van personeel en de productiviteit. Er is een gezonde druk nodig: is de vrijheid te groot, dan blijkt dat tot fiasco’s te kunnen leiden, tot ontsporing. Is anderzijds de druk te hoog, dan gaat dat ten koste van medewerkers, wat zich uit in onvrede over werkdruk, beloning en in ziekteverzuim. Opgavegericht werken past zeker in dat plaatje, vooropgesteld dat de zeven ingrediënten in de juiste verhouding aanwezig zijn en dat niet ‘het kind met het badwater’ wordt weggegooid.

De ingrediënten of interventies gaan niet alle incidenten voorkomen. Het kan ook niet de bedoeling zijn alles dicht te regelen. Het aantal incidenten kan wel naar beneden en de inzichtelijkheid van de effectiviteit kan hoger.

Een deel van onze publieke organisaties is transparant over haar effectiviteit. Maar dat is nog geen gemeengoed. Mogelijk is er enige angst voor transparantie omdat het snel de vraag oproept ‘wie is hiervoor verantwoordelijk?’ in plaats van ‘hoe kan dit beter?’ Beter is het om wel te meten en kennis te vergaren over mislukkingen, met het doel om ervan te leren. Dit kunnen we immers gebruiken bij het vooraf toetsen van nieuw beleid. Om zo met meer ratio besluiten te kunnen nemen.

Op zoek naar concrete voorbeelden van goed presterende organisaties? Dan verwijs ik u graag naar het uitgebreidere artikel op Platform Overheid.

Mark Huijben
Zelfstandig organisatieadviseur en als managementadviseur verbonden aan het ICTU-programma Vensters